Jak zbudować procesy w firmie?

Żeby zbudować procesy w firmie, musisz spisać chronologicznie każdą czynność wykonywaną przez ludzi na stanowiskach operacyjnych i przypisać do niej konkretnego właściciela oraz twardy miernik czasu. Następnie wycinasz z tego łańcucha powtarzalne zadania, które da się zastąpić skryptami lub delegować na oprogramowanie ułożone w prosty schemat blokowy.

Budowanie procesów w firmie to praca na żywym organizmie, a nie rysowanie kolorowych diagramów podczas wyjazdów integracyjnych zarządu. Większość menedżerów myśli, że wystarczy kupić drogie narzędzie do zarządzania zadaniami, żeby w biurze zapanował porządek. To po prostu bzdura. Zrobiliśmy na wdrożeniu audyt w zeszłym miesiącu. Potem zawiesiło się całe środowisko testowe. Wprowadzono poprawkę na szybko przed poniedziałkiem. Prawda jest zresztą absolutnie taka, że żadna aplikacja nie naprawi bałaganu, jeśli najpierw nie ułożysz architektury pracy na zwykłej kartce papieru. Złe nawyki przeniesione do chmury stają się po prostu cyfrowymi złymi nawykami. A to kosztuje.

Jak zacząć mapowanie procesów biznesowych od zera?

Zacznij od zablokowania kalendarza u przełożonych w Teamsach na dwie godziny w tygodniu, żeby w ogóle wymusić na nich rozmowę o tym, co robią ich ludzie na dole drabiny hierarchii. Zazwyczaj nie wiedzą o tym absolutnie nic. Mapowanie procesów to brutalne zderzenie wyobrażeń dyrekcji z rzeczywistością operacyjną. Kiedy pytasz dyrektora handlowego, jak wygląda ścieżka obsługi klienta, opowie ci bajkę o uśmiechniętych doradcach. Kiedy zejdziesz do handlowca, dowiesz się, że system CRM wiesza się przy każdym zapisie, więc chłopaki trzymają numery telefonów w prywatnych notatnikach i często muszą na własną rękę szukać sposobów na to, jak sprawdzić właściciela numeru telefonu, gdy klient oddzwania. To jest ten moment, w którym musisz interweniować.

Pisałem ten raport o 3 nad ranem na szybkiego. Zrezygnowany przez awarie na wdrożeniu po potyczkach u nas w oddziale IT na produkcję we wtorek. Czasami siedzę przed tymi logami i myślę sobie że to wszystko to po prostu jeden wielki cyrk na kółkach gdzie menedżerowie, wykazując niemal objawy zaburzeń osobowości, udają że kontrolują chaos a programiści udają że piszą czysty kod podczas gdy tak naprawdę łatamy dziury taśmą klejącą i modlimy się żeby serwer nie padł przed weekendem. Nikogo to w biurze nie obchodzi tak długo, jak przelewy wychodzą na czas, a księgowość nie musi odpowiadać na pytanie w banku o pochodzenie pieniędzy. Zresztą wczoraj znowu wywaliło bazę. Ale wracając do tematu. Musisz mapować to, co jest, a nie to, co powinno być.

Dobrym pomysłem jest rozbicie analizy na twarde kroki bez owijania w bawełnę:

• Zrób wywiad z pracownikiem, który pracuje najdłużej, bo on wie, gdzie system kłamie, a gdzie trzeba wpisać dane ręcznie, żeby księgowość przepuściła fakturę dalej. To on jest właścicielem ukrytego workflow, o którym zarząd nie ma pojęcia.
• Spisz używane na co dzień narzędzia.
• Wyrzuć stare, nieaktualne procedury z dysku sieciowego. Nikt ich nie czyta.
• Oblicz czas trwania pojedynczej operacji z zegarkiem w ręku.

Wielu analityków twierdzi, że trzeba opisać absolutnie każdy wyjątek od reguły. My tego nie robimy. Standaryzacja ma sens tylko wtedy, gdy pokrywa osiemdziesiąt procent standardowych przypadków. Reszta to anomalie, którymi musi zająć się człowiek. Skalowanie biznesu polega na tym, żeby tych anomalii było jak najmniej, a nie na tym, żeby pisać dla nich osobne, stustronicowe księgi jakości. Księgi jakości lądują w niszczarce.

Dlaczego procedury w firmie rzadko działają w praktyce?

Dokumenty są pisane językiem urzędników dla urzędników. Pracownik magazynu nie potrzebuje czytać o celach strategicznych spółki, żeby wiedzieć, jak wydać paletę towaru kierowcy. Chce dostać krótką instrukcję. Zmieniliśmy te zasady na robocie w zeszłym roku u jednego z klientów. Zamiast pisać elaboraty, nagraliśmy dwuminutowe wideo telefonem i wrzuciliśmy na firmowy komunikator. Zadziałało natychmiast. Procedury w firmie nie działają, bo są oderwane od ergonomii pracy. Narzucają ludziom dodatkowe kliknięcia w systemach, które i tak ledwo działają.

Zastanawiacie się zresztą, dlaczego to na produkcji tak wyje na testach po drodze? Sam się z tym borykałem dzisiaj u siebie we wtorek. Ludzie omijają procedury, bo chcą skończyć pracę o szesnastej i pójść do domu. Jeśli twój proces biznesowy wymusza na pracowniku zostawanie po godzinach, żeby wypełnić tabelkę w Excelu, to ten proces jest wadliwy u samej podstawy. Architektura pracy musi pomagać, a nie przeszkadzać. To proste. Niestety, w wielu korporacjach tworzenie procedur to sztuka dla sztuki, mająca na celu uzasadnienie istnienia działów audytu.

Kto powinien odpowiadać za układanie workflow w małym zespole?

Właściciel firmy rzadko jest odpowiednią osobą do układania detali, zwłaszcza gdy firma opuszcza już inkubatory przedsiębiorczości i wchodzi w fazę dojrzałego wzrostu. Jest od wizji i dostarczania gotówki na wypłaty. Za workflow powinien odpowiadać człowiek, który fizycznie wykonuje daną pracę, wspierany przez kogoś, kto potrafi myśleć algorytmicznie. Zestawienie kompetencji wygląda zazwyczaj następująco.

Zamiast rzucać ogólnikami o globalnych trendach, powiem wam jak to wygląda na zapleczu. Mieliśmy klienta, małą hurtownię materiałów instalacyjnych na wrocławskich Krzykach. Mieli gigantyczny problem z wydawaniem towaru. Magazynierzy biegali z papierowymi WZ-kami, gubili je, a potem szukali kabli po całym placu. Właściciel chciał kupić system za setki tysięcy złotych. Zablokowaliśmy to. Wprowadziliśmy proste skanery kodów i jeden tani terminal na wózku widłowym. Czas załadunku spadł o połowę. To była zwykła poprawka mechaniki pracy na najniższym szczeblu. Bez wielkich słów i drogich prezentacji z rzutnika. Po prostu usunęliśmy wąskie gardło.

Czy automatyzacja zwalnia zarząd z myślenia o architekturze pracy?

Nie. Automatyzacja zepsutego procesu daje ci po prostu zepsuty proces, który generuje błędy z prędkością światła. Wrzucenie bota do obsługi klienta, kiedy nie masz ułożonej bazy wiedzy, skończy się tym, że bot będzie wkurzał ludzi szybciej, niż robiłby to zmęczony konsultant na słuchawce. Automatyzacja to ostatni etap. Najpierw standaryzacja, potem delegowanie, a dopiero na samym końcu pisanie skryptów i integracja API. Zresztą, samo słowo integracja jest tu często nadużywane. Jeśli nie wiesz, jak dokładnie połączyć webhooki z systemu sprzedażowego z programem magazynowym, żeby przesyłały statusy zamówień w czasie rzeczywistym, to żadna magia sztucznej inteligencji ci nie pomoże. Musisz znać mechanikę przesyłu danych.

Chociaż prawdę mówiąc brakuje nam twardych danych za wczoraj, więc wydaje się to tylko jedną z możliwych hipotez na najbliższy kwartał przed spowolnieniem rynku. My na co dzień widzimy, że firmy kupują subskrypcje oprogramowania SaaS, logują się do nich i czekają na cud. Cudu nie ma. Jest tylko rosnąca frustracja zespołu i faktury z zagranicy uderzające w budżet co miesiąc. A pracownicy dalej wysyłają do siebie pliki z dopiskiem „wersja_ostateczna_v5.xlsx”. To jest właśnie brak procesu.

Ile kosztuje ułożenie BPMN w średnim przedsiębiorstwie?

Z naszych logów wychodzi, że bez mała prawie pięćdziesiąt procent firm traci kasę na powielanie tych samych operacji. Koszt mapowania procesów biznesowych (BPMN) zależy bezpośrednio od tego, jak bardzo zabałaganioną masz architekturę informacji. Zbudowanie podstawowych ścieżek dla działu sprzedaży i księgowości w firmie zatrudniającej pięćdziesiąt osób zajmuje około trzech miesięcy twardej pracy. I nie mówimy tu o siedzeniu w salach konferencyjnych, ale o staniu za plecami ludzi i patrzeniu w ich monitory.

Żeby wdrożyć procesy w firmie bez palenia gotówki w piecu, przyjmij twarde reguły gry. Po pierwsze, nie mapuj wszystkiego naraz. Wybierz jeden, najbardziej bolesny obszar. U nas w zeszłym roku to był proces onboardingu nowych pracowników. Ludzie przychodzili pierwszego dnia i nie mieli przypisanego sprzętu ani kont e-mail. Totalny burdel w papierach. Wprowadziliśmy prostą checklistę wymuszaną przez system ticketowy na tydzień przed startem nowej osoby. Problem zniknął. Po drugie, mierz czasy. Jeśli ktoś mówi, że wystawienie umowy zajmuje mu „chwilę”, to znaczy, że nie ma pojęcia ile. Zmierz to ze stoperem. Zobaczysz, że ta „chwila” to często czterdzieści minut szukania wzoru w starych mailach.

I tu dochodzimy do sedna. Wiele osób pyta, jak zbudować procesy w firmie, oczekując magicznej pigułki. Prawda jest taka, że to żmudne wycinanie niepotrzebnych ruchów. To zwalnianie ludzi z obowiązku myślenia o rzeczach powtarzalnych, żeby mogli skupić się na rozwiązywaniu prawdziwych problemów. Jeśli twój inżynier spędza dwie godziny dziennie na wypełnianiu raportów czasu pracy w trzech różnych systemach, to przepalasz jego pensję na administrację. Zmień ten mechanizm. Utnij jeden system. Narzuć reszcie dostosowanie się do nowego standardu pracy. Spotkasz się z oporem materii. Ludzie będą narzekać. Będą mówić, że „kiedyś to było lepiej”. Ignoruj to. Po miesiącu nikt nie będzie pamiętał starego, wadliwego systemu operacyjnego.

Masz przed sobą twardy wybór. Albo dalej będziesz gasić pożary na produkcji każdego dnia, odbierając telefony od wściekłych klientów, albo zamkniesz się w biurze na tydzień, rozpiszesz dokładnie, kto ma co robić, i bezwzględnie wyegzekwujesz przestrzeganie tego schematu. Przestań szukać wymówek w braku odpowiedniego oprogramowania. Kartka, długopis i asertywność wystarczą na start. Reszta to tylko kwestia konsekwencji w działaniu. Rób swoje i przestań owijać w bawełnę.

Pytania i odpowiedzi (FAQ)

• Co to jest proces biznesowy w firmie?
  To powtarzalny ciąg kroków i czynności wykonywanych przez pracowników, który ma swój wyraźny początek (np. zapytanie od klienta) i koniec (np. wysłana faktura), przynoszący konkretną wartość dla przedsiębiorstwa.
• Jakie są główne etapy budowania procesów?
  Najpierw inwentaryzacja obecnego stanu (jak jest), następnie analiza wąskich gardeł, projektowanie nowego schematu (jak ma być), fizyczne wdrożenie zmian w zespole oraz ciągłe mierzenie czasu i kosztów nowych operacji.
• Czym jest notacja BPMN?
  BPMN (Business Process Model and Notation) to uniwersalny język graficzny używany przez analityków do rysowania diagramów przepływu pracy. Używa standardowych symboli, żeby programiści i menedżerowie rozumieli schemat w ten sam sposób.
• Czy mała firma potrzebuje mapowania procesów?
  Tak. W małych firmach brak procedur jest maskowany przez nadludzki wysiłek właściciela. Mapowanie pozwala wyciągnąć wiedzę z głowy założyciela na papier, co jest warunkiem koniecznym do zatrudnienia nowych ludzi i skalowania biznesu.
• Jakie narzędzia pomagają w układaniu workflow?
  Na początku wystarczy zwykła tablica i karteczki samoprzylepne. Kiedy schemat jest gotowy, można go przenieść do programów takich jak Miro, Lucidchart, a same zadania delegować w systemach typu Asana, Jira czy Trello.
• Dlaczego pracownicy bojkotują nowe procedury?
  Bojkotują je, ponieważ nowe zasady często są projektowane bez ich udziału i narzucają im więcej biurokracji zamiast realnie skracać czas wykonywania nudnych zadań operacyjnych w systemach.

Źródła i bibliografia:
1. Główny Urząd Statystyczny – https://stat.gov.pl
2. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości – https://www.parp.gov.pl
3. Wydawnictwo Naukowe PWN – https://pwn.pl
4. Ministerstwo Cyfryzacji – https://www.gov.pl/web/cyfryzacja
5. Narodowe Centrum Badania i Rozwoju – https://www.gov.pl/web/ncbr